Sie kennen das sicher: Ein Prozess, eine eingefahrene Vorgehens- bzw. Verhaltensweise oder eine komplette Strategie sind nicht mehr zeitgemäß oder weisen Verbesserungspotenzial auf.
Sie wollen diese Veränderung anstoßen, aber es regt sich Widerstand. In vielen Fällen kommt früher oder später der in der Überschrift genannte Satz. Sei es im Berufsleben: „Ich bereite die Grafiken vor, aber das Erstellen der Präsentation ist Aufgabe der Abteilung X, das haben wir schon immer so gemacht“ oder im Privaten: „Über Ostern fahren wir an die Nordsee, das haben wir schon immer so gemacht“.
Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, was die Ursache für diese Aussage ist. In einigen Fällen ist es der Widerstand gegen Veränderung (vielleicht sogar Angst) und der Versuch, durch das Totschlagargument den aktuellen IST-Zustand, den Status-Quo beizubehalten und die Diskussion darüber im Keim zu ersticken – eine Diskussion über bestehende Vorgehensweisen, die eventuell in dem jeweiligen Moment sehr angebracht und sinnvoll sein kann oder aber in der nahen Zukunft eine gewisse Aufmerksamtkeit verdient.
Doch wie kann man vorgehen, wenn die als sinnvoll erachtete Veränderung schon im Vorfeld auf Widerstand stößt?
Hypothese aufstellen und Veränderungsbotschaft formulieren
Die von Ihnen angestrebte Maßnahme soll eine Wirkung zeigen. Welche das ist, sollten Sie im Vorfeld genau wissen, denn Sie müssen im Nachhinein feststellen können, ob Ihre Annahmen eingetreten sind und ob Dinge passiert sind, die nicht passieren sollten. Beantworten Sie für dich auch die Frage: Was wird passieren, wenn die Veränderung nicht die gewünschte Wirkung zeigt?
Danach wird es Ihnen sicher auch deutlich leichter fallen, die Veränderungsbotschaft zu formulieren.
Eine Veränderungsbotschaft sollte mindestens die folgenden beiden Aspekte beinhalten:
- Warum wird die Veränderung gemacht? Seien Sie hierbei möglichst transparent.
- Wer sind die jeweiligen Betroffenen und was bedeutet Veränderung für sie? Beantworten Sie dabei die Fragen, die sich jeder Betroffene stellt: „Was bedeutet das für mich?“.
Bei heterogenen Gruppen von Betroffenen ist es durchaus sinnvoll, wenn jeder eine passende Antwort auf diese Frage bekommt.
In kleinen Schritten zum Ziel
Kommen Sie nicht gleich mit dem großen Wurf um die Ecke und erwarten, dass alle Betroffenen Ihre Idee so super finden, wie Sie selbst. Ich habe selber Change Prozesse als Betroffener erlebt, in denen komplett veränderte Firmenstrukturen im stillen Kämmerlein ausgearbeitet und im Nachgang an die Mitarbeiter kommuniziert wurden. Dass es dabei Kritik hagelte, war absehbar. Nicht zuletzt, weil die Auswirkungen für den einzelnen Mitarbeiter nicht greifbar waren.
Ein – wenn möglich – besserer Weg ist es, die Veränderung in kleineren Schritten zu vollziehen. Dies gibt den Beteiligten die Möglichkeit, sich einzugewöhnen. In der Regel steigt hierdurch bereits die Transparenz und die Möglichkeit für alle, die Auswirkungen der Veränderungen besser im Blick zu behalten, wodurch sich zusätzlich die von der Veränderung Betroffenen besser involviert sehen.
Der Veränderung die nötige Zeit geben und den Erfolg messen
Die meisten Veränderungen werden anfangs eher zu einer Verschlechterung führen, als zu einer Verbesserung. Die Betroffenen müssen sich zunächst an den neuen Zustand gewöhnen. Geben Sie dem Veränderungsprozess ausreichend Zeit. Holen Sie dabei aktiv Feedback ein und prüfen Sie, welche Teil der Veränderung erfolgreich waren.
Ein Beispiel zum Schluss
Eine Firma möchten eine neue Software einführen, da diese die Prozesse im Vertrieb und im Controlling besser abbildet. Die Hypothese ist, dass nach drei Wochen etwa acht Prozent mehr Durchsatz in den Abteilungen erreicht werden kann und zusätzlich die Kosten durch Einsparung von Büromaterial um drei Prozent im Vertrieb gesenkt werden können. Beide Abteilungen arbeiten seit ca. zwölf Jahren mit der alten Software und die viermonatige Evaluation der neuen Software erfolgte bereits unter Einbindung von Mitarbeitern der Abteilungen, wodurch die Auswirkungen auf die Prozesse bereits bekannt und entsprechende Maßnahmen zur Reduzierung der negativen Auswirkungen vorbereitet sind. Die Mitarbeiter fühlen sich daher nicht überrumpelt und hatten – als Experten ihres Aufgabengebietes – eine Mitsprachemöglichkeit.
Den Mitarbeitern beider Abteilungen wird erklärt, welche Prozesse genau betroffen sind und wie die Veränderungen in der Software aussehen. Dabei wird möglichst genau auf die einzelnen Tätigkeiten eingegangen, die in den Abteilungen vorhanden sind und von den neuen Prozessen berührt werden. Beispielsweise müssen Verträge und Rechnungen nun nicht mehr ausgedruckt, gegengezeichnet und abgeheftet werden, da das neue System die Möglichkeit bietet, die Dokumente digital zu signieren sie an zentraler Stelle hinterlegt – daraus resultiert: Weniger Aufwand für die Mitarbeiter, weniger Laufwege, weniger Platzbedarf für das Archiv und weniger Papier, das bedruckt werden muss.
Im nächsten Schritt wird zunächst nur ein Teil der Mitarbeiter auf die neue Software geschult – in diesem Fall sogar intensiver, damit diese die Umschulung der Kollegen unterstützen können.
Im Abstand von einer Woche wird geprüft, ob die gesteckten Ziele der Produktivitätssteigerung eingetreten sind und wie zufrieden die Mitarbeiter mit der neuen Software sind, welche Kritikpunkte (positiv sowie negativ) aufgetreten sind.
Das Ersetzen einer einzelnen Software kann innerhalb einer Firma große Wellen schlagen, durch das frühzeitige Einbinden der Mitarbeiter und die schrittweise Umstellung konnten die negativen Auswirkungen auf ein Minimum reduziert werden.